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                                                                                                              财务总监   苏泽省

内容摘要：本文从全面预算管理内涵入手，分析工业企业推行全面预算过程中碰到的各种问题，结合工作实践，对如何做好全面预算管理，使之成为企业管理的有效方法做简要分析，为工业企业建立健全现代企业制度，稳定发展提出有效措施。

关键词：预算目标、预算执行与监督、预算考核

一、     企业全面预算管理概述

    企业全面预算管理是现代企业管理的重要手段。预算管理起源于西方，随着我国改革开放和社会主义市场经济的建立，越来越成为我国企业内部管理的重要手段。狭义的预算是指预算的编制，是企业经营计划的货币表现，即把公司未来一段时期的经营计划，通过财务核算为一套用经营成果、资产状况、资金平衡的预算报表。广义的全面预算管理既括预算编制、预算执行与监督、预算考核；全面预算管理的“全面”还体现在“领导推动，全员参与”原则上。

众所周知，在以企业经营为核心的关系中，存在企业所有者即股东、企业经营者、企业普通员工。追求企业价值最大化，即股东利益最大化显然是站在所有者的角度提出的，企业经营者、普通员工不是企业所有者，他们追求的是用较少的劳动获取较多的报酬。显然企业所有者和经营者、员工在企业经营中各自目标并不一致，而企业全面预算管理通过全员参与，则把“企业价值最大化”目标和企业经营者、普通员工个人利益捆绑在一起。通过让各阶层的人都承担层层分解的预算目标，将个人利益和分解指标相挂钩，达到激励员工，并为实现共同的预算目标共同奋斗，从而实现企业价值最大化。

综上，企业预算管理是把公司战略规划，通过逐年分解目标，一步步实现公司战略目标的过程，是市场经济下现代企业管理的有效手段。

二、   企业全面预算管理存在的问题

全面预算管理是企业管理的有效手段，为企业广泛采用，但在推行中却存在这样那样的问题，广泛存在于预算编制、预算执行、预算考核的全过程，如何理解和解决这些问题，事关预算管理体系的有效推行。下边我们以制造业工业企业为例，浅析全面预算管理体系有关问题。

（一）、预算目标确定的难题

     年度预算目标纵向看是企业长期战略规划的分解，包含：收入、利润、资产运行效率等指标，同时将这些指标层层分解为各责任中心的具体指标，总体构成了企业预算指标体系。预算指标体系内的各分指标或子指标均与总指标存在因果关系，这些子指标是具体责任部门负责完成的具体任务，它们总体构成一个因果互存的有机体系。

     通常企业在制定预算目标时，股东会或董事会会根据长期战略，期望快速发展的角度，提出一个较高的预算目标，而这个目标从企业经营者、具体的责任中心角度看是高不可攀的。但如过让企业经营者自己给自己提出一个目标，经营者通常顾虑难以完成，一般会提出一个比较轻松的目标，这个目标距离股东期望往往很远。现实中很难说孰是孰非，因为所有者是企业方向的掌陀人，而经营者最了解管理的细节。每年预算目标确定，在企业不同利益者间都存在激烈的博弈。

（二）、预算执行与监督存在的问题

     预算执行与监督，是事中控制手段，可以及时预警预算执行偏差，采取补救措施，为完成预算保驾护航。预算在编制时根据可预见的未来，对外部环境、内部经营条件作了合理的假设。然而现代市场环境下，信息瞬间万变，可预测性越来越差。如何确保在不断变化的环境中，实现预算目标，预算执行分析与监督显得十分重要，预算执行是事中控制手段，对实现最终目标有着关键作用。

在目前一般企业执行预算时，往往认认真真编制预算，缺乏事中控制手段，往往到年底才去检查成败得失，对预算执行监督不够，往往造成预算目标难以达成。

预算指标一经确定，不得随意调整，这是预算控制的基本原则，但不得“随意调整”不是不能调整。企业执行中：有的为维护预算的权威性，预算一经批准，年中不予变更；有的只要预算假设条件发生变化了，就要求调整预算，调整考核指标，造成预算频繁变动，缺乏权威性。如何确保预算的权威性和预算的灵活性是预算执行中企业遇到的普遍难题。

（三）、预算指标考核问题

     全面预算管理要想真正执行落实，严格执行考核是关键。因为只有考核才能将个人利益和企业利益挂钩，实现“权责利”相辅相成。然而预算在考核中却存在以下问题：

1、实施全面预算管理时间短的企业，基于“预算宽余”现象，企业股东往往后悔当初的承诺，不愿兑现承诺或折扣承诺，总认为超额完成指标是由于预算存在“水分”造成的，导致预算权威性大大下降。

2、未做到“领导推动、全员参与”，企业一把手重视程度不够，最终导致全面预算管理流于形式；考核未做到全员考核，导致全面预算考核体系存在欠缺，不能使大家同心聚力。

3、未科学设计考核指标体系，科学的考核指标体系，是达成预算的重要保障，管理学上的人都逐利的，即业绩导向原则。很多企业因指标设计不合理，导致责任部门努力方向偏离企业总体目标，导致大家努力方向不一致，进而影响预算目标的实现。还有的企业指标体系未遵循“权责利”相辅相成原则，不能有效激励员工。

三、企业全面预算管理的改进对策

（一）、如何确定预算目标

    预算目标及由总目标层层分解的具体部门指标总体构成了预算指标体系，预算指标体系是预算编制的核心要素，也是预算考核的依据。预算编制一般采用“自上而下下达指标，自下而上编制预算”，实行上下结合，反复论证，最终达成一个普遍接受的预算目标。一个良好的预算目标是有“挑战性、可及性”双重标准的，没有挑战性，唾手可得，无疑对公司发展不利；遥不可及，又不利于提高员工积极性，达不到激励员工的目的，反而不利于目标实现。

现实中确定预算指标是困难的，因为考核是促进企业发展的手段，领取具体指标的人，在采用自下而上在编制本部门预算时，处于自身利益，往往上报含有水分的指标，因此预算初步汇总后，往往距离股东期望目标相差较远。这时需要参考历史数据并结合对未来环境，条件的预计，进行预算修正，上下反复结合论证得到最终预算指标。

对于股东应该辩证的看待“预算宽余”，通俗说就是“水分”。首先全面预算管理作为一种管理方式，它的推行和不断完善，是长期任务，就如同“海绵挤水”，随着预算推行的不断深入，水份是一点点挤掉的，全面预算管理体系也是一步步完善的。

（二）、如何加强预算执行中的过程控制

预算执行与监督，是确保预算目标实现的事中控制手段。目前很多企业通过管理系统实施控制，可以减少人为主观因素，在确保预算权威性上起到了良好的作用。通过对超预算事项严格管理、提高审批层次控制超预算支出。

同时企业应当建立以预算指标为基准的预算分析体系，及时跟踪、预警预算执行情况。通过月度或季度预算执行分析会议，对偏离预算指标数据进行原因分析，透过数字分析背后影响因素，评估影响因素对预算达成整体影响，进而采取补救措施，确保预算能顺利达成年度目标。

对于年度预算调整，必须在坚持年度预算一经确定，不得随意调整这个基本原则下考虑，以确保预算的权威性。预算目标在客观环境发生重大变化并导致预算执行偏离目标很远时，通常需要调整预算，以继续确保预算目标具有“挑战性、可及性”的魅力。预算调整的客观条件可理解为：不可抗力（不可控）、重大影响，不可控因素不受责任中心控制，权责利不对等，发生变化时，需要予以调整。但不可控因素通常可以通过一定手段减少其对预算目标的影响，比如采购价格，企业可以通过期货套保或其他手段锁定价格，降低其影响，将不可控因素化解，因此预算调整通常是小调、微调；只有不可控因素达到重大影响时，才予以调整预算目标是从预算调整频次角度考虑的，通常企业责任部门具有一定的风险化解能力，只有达到一定影响时才予以调整预算。企业可以通过实行弹性预算方式，通过可变量和因变量之间的依存关系，达到预算调整的目的。

（三）、如何做好预算指标的考核工作

     预算考核执行的好坏直接关系到全面预算推行的成功与否，因为只有执行好考核工作，才能把个人利益和企业利益联系在一起。

1、树立预算考核的权威性，说道做到，足额兑现奖惩。在全面预算管理推行的初期，“预算宽余”即预算指标存在水分的现象普遍存在。因为责任部门对自己工作环节的深入程度要高于公司管理者和股东，预算初期不可避免的对预算指标留有空间。股东和管理者应辩证看待这些水分，应通过不断细化和通过多年的推行全面预算管理压缩这些水分，达到提升的管理和提高效益的目的。不能因为年终超额完成预算就考虑是预算指标做低了，应理解为全面推行预算管理付出的合理成本。预算考核的权威性树立了，大家今后才会认真对待预算。

2、全面预算管理一定要做到“领导推动，全员参与”原则，一个有挑战性的预算指标体系推行，肯定会影响到既得利益者，没有领导推动很难实施；没有全员参与的预算执行，预算管理体系就不能深入到每个业务细节，做不到全员劲往一块使，全面预算管理效果就会打折。

3、考核指标体系设计在企业不同发展时期是不一样的，考核指标就如同军旗，指哪打哪，这就是业绩导向原则。考核指标在一个周期内是不变的，长期看却是根据企业发展 动态调整的。通过平衡记分卡对不同考核指标赋予不同的权重，达到导向目的。如企业注重利润指标就会对毛利率、净利润等赋予较高权重，如重视资产运营效率，就会引入资产周转效率指标、资产报酬率指标。

     考核指标的设计，一定要遵循“权责利”原则，某个部门不可控指标，考核这个部门是没有意义的，也是不公平的。当然我们应该督促对口部门千方百计把不可控指标变为可控或半可控指标，进而纳入考核指标，降低企业风险。比如采购价格，对于采购部门是非可控指标，但可以通过策略采购，降低企业采购成本，因此采购部的尽职尽责是可以降低企业经营风险的，从这个意义上看，采购部对采购价格是一定程度上可控的。纳入考核指标时可以通过权重调节、激励等方式进行考核。

   考核指标的考核方式要分类实施，无外乎激励与约束，通常是激励和约束同时使用，即奖罚分明。但对于技术创新、业务创新为鼓励员工积极为企业发展建言献策，通常采用奖励措施；对于企业通常性、普遍性指标，完成任务是部门分内事情，可能只罚不奖或奖罚并重。

     总之，企业全面预算管理的推行，是一项长期任务。应用辩证思维，发展的眼光看待碰到的问题。通过持续改善方式方法，抓住编制、执行、考核三个环节的关键因素，形成良性循环，使之成为企业管理文化的一部分，全面预算管理体系必将推动企业快速发展。

参考文献：

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华润集团为例[J].财会通讯,2013,(2):96-97.

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——以中平能化集团公司为例[J].财会通讯,2013,(32):92-94.

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——基于现代大学制度视角的分析[J].经济与管理评论,2012,